Theo tiếng Nhật, Kaizen có nghĩa là liên tục (Kai) cải tiến (zen); là một triết lý kinh doanh nổi tiếng của người Nhật đã áp dụng thành công cho nhiều doanh nghiệp ở mọi nơi. Andon adsun qua bài viết này sẽ chia sẻ với Quý bạn đọc 10 nguyên tắc cốt lõi trong việc triển khai Kaizen hiệu quả cho doanh nghiệp.
10 Nguyên Tắc Triển Khai Kaizen Hiệu Quả Cho Doanh Nghiệp
Định hướng khách hàng
Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại. Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này.
Mặc dù các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ.
Liên tục cải tiến
Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp.
Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai.
Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng.
Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những nhãn hiệu điện tử mới đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ chóng mặt và doanh số tăng lên đều đặn liên tục. Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made in Japan” lại được quyến rũ như vây?
Thực chất chỉ có một số sản phẩm trong số đó là thực sự mới, còn lại là những sản phẩm trước đó được cải tiến chút ít để phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách hàng hôm nay.
Bí quyết ở chỗ là các nhà sản xuất luôn tận dụng những cơ hội mới trên thị trường, liên tục đa dạng hoá sản phẩm, cung cấp đẽn người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn mới. Quá trình đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những sản phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như SONY, HONDA, TOYOTA…
Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”
Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều học giả và các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công. Đi vào chi tiết thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một thuật ngữ khoa học quản lý này.
Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá nhân phải chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác trong phạm vi trách nhiệm cá nhân đó.
Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ không nên “đá bóng” ra cơ quan khác…
Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một môi trường “văn hoá không đổ lỗi”; không nên báo cáo, xin lỗi công chúng, khách hàng vì nhiều lý do khác nhau vì những lý do không chính đáng như: trời mưa, trời nắng, điều kiện kỹ thuật, điều kiện của ta còn nghèo nàn …
Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình. Tập thể thì nên cùng nhau phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ tốt nhất có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn, sản phẩm và dịch vụ sẽ đứng vững trên thị trường.
Điều này giống với câu chuyện ngụ ngôn đàn chuột ăn trộm dầu.
Trong một căn nhà nọ, có 3 con chuột cùng sống chung: chuột trắng, chuột đen, chuột xám.
Một hôm, khi thấy người chủ nhà mua một bình dầu và đặt trên bàn bàn, lũ chuột kháo nhau: “Quá tuyệt, từ nay chúng ta có thêm món mới rồi. Nhưng mà mặt bàn cao như vậy, chúng ta phải phối hợp với nhau mới được!”
Thế là 3 con chuột nhất trí rằng: chuột xám sẽ đứng lên đầu chuột đen, chuột trắng đứng trên đầu chuột xám để leo lên bàn lấy dầu. Sau đó chúng sẽ luân chuyển để con chuột nào cũng có cơ hội được ăn dầu.
Kế hoạch này diễn ra tốt đẹp, 3 con chuột đều thích món dầu béo ngậy
Cho đến một hôm, trong lúc sơ ý, chuột xám làm đổ chiếc bình dầu, đánh “Xoảng” một tiếng rất lớn. Thế là bọn chuột hoảng sợ, nhanh chóng bỏ chạy trốn vào hang.
Khi về đến tổ, lũ chuột bắt đầu cãi nhau. Chuột trắng nói:”thật là xui xẻo, sau vụ này, chắc là chủ nhà sẽ phát hiện ra. Nhưng không phải lỗi của tôi. Tại vì chuột xám đứng không vững, làm tôi mất thăng bằng, nên chiếc bình mới bị đổ!”
Chuột xám nói ”Cũng không phải lỗi tại tôi, tại vì chuột đen mất thăng bằng trước”.
Chuột đen nói “Không không, hông phải lỗi tại tôi, tại vì các anh ở trên nặng quá, lại không giữ thăng bằng tốt, nên lại càng tôi không thể đứng vững”
Cuối cùng cả 3 con chuột nhất trí “ngày mai sẽ tiếp tục ăn trộm thứ khác trên bàn,và làm đúng như cách cũ, để xem là lỗi thuộc về ai”.
Hôm sau, chủ nhà mua một bình dầu mới, và lũ chuột cũng lại trèo lên trộm. Nhưng lần này, chúng chỉ muốn chứng mình là mình không gây ra lỗi. Khi thấy con chuột ở trên mất thăng bằng, con ở dưới cũng không thèm giữ lại mà chỉ muốn đứng cho thật chắc.
Chuyện gì đến cũng sẽ đến: bình dầu lại đổ một lần nữa. Và lần này cả 3 con chuột cũng chắng vội chạy trốn, mà ở lại kiểm tra hiện trường xem xem lỗi thuộc về ai…
Ngày hôm sau, người chủ nhà đem về một con mèo, để trị bọn chuột đang lộng hành quá mức
Thế là lũ chuột không còn ăn trộm thoải mái như trước nữa.
Lời bình:
Đây là chuyện khá thường xảy ra ở các tổ chức. Khi công việc xuất hiện vấn đề khó khăn, các bộ phận không chịu tự tìm hiểu lý do mà chỉ biết bảo vệ mình và chỉ trích bộ phận khác. Ai cũng đều tìm ra được nhiều lý do chính đáng để cho thấy mình không làm sai chuyên gì.
Cuối cùng, vấn đề vẫn nằm yên một chỗ và khiến công việc dần dần đi xuống.
Thúc đẩy môi trường văn hoá mở
Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ.
Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty.
Phương pháp làm việc theo nhóm
Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả.
Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến. Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.
Quản lý theo chức năng chéo
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hợp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty.
Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay.
Kết quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi phí được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó như Boeing 747 mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lòng tối đa với sản phẩm của công ty.
Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo”
Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không khuyến khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả công việc. Người Nhật cũng không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trì văn hoá tập thể rất tốt, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty.
Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất.
Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian khổng lồ để đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi người ta phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty.
Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhật bản thông qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội.
Người Nhật thường tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội để họ luôn cảm nhận được thoải mái, đồng thời khẳng định sự đầy đủ và sức mạnh bên trong của mỗi người. Ý thức kỷ luật như vậy còn chưa so sánh được với khả năng họ hi sinh bản thân để mong có được sự đồng nhất với đồng nghiệp và để phù hợp với cương lĩnh của công ty.
Họ luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, sẵn sàng đặt công ty, nhóm hay trưởng nhóm lên trên bản thân và gia đình.
Thông tin đến mọi nhân viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt được mục tiêu cao nhất.
Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng định rằng không thể yêu cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu họ không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty. Vì vậy, duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông tin chính là một phương thức để sản sẻ khó khăn thách thức của công ty cho mỗi thành viên.
Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng hợp các phương pháp gồm:
- Đào tạo đa kỹ năng,
- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,
- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc,
- Phân quyền cụ thể.
- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định,
- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian…).
- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi,
- Luân chuyển công việc,
- Khen ngợi.
Tóm lại, lãnh đạo là khả năng để chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách mênh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.
